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Hier j'ai donné un cours de communication internationale à des étudiants en communication (Bac + 3).
Leur professeur m'avait demandé de leur parler d'interculturel. Pour préparer mon intervention et les faire réfléchir au sujet, il leur avait demandé une courte présentation sur le concept de glocalisation. Une idée qui m'avait parue un peu saugrenue et ne les a pas aider à différencier les concepts. D'autant que mon intervention s'inscrivait dans le cadre de témoignages de professionnels et que les étudiants n'avaient pas vraiment les acquis nécessaires pour discuter du fond du sujet. J'ai donc commencé par introduire un certain nombre de notions de bases (culture, valeurs, langues etc) pour expliquer le concept d'interculturel et leur donner des exemples concrets que j'avais pu expérimenter.
Ce cours m'a amené à repenser à la question de l'internationalisation du management des multinationales. A l'époque où je travaillais dans un grand groupe, les questions d'internationalisation n'intéressaient pas tellement les journalistes. Je le déplorais à l'époque mais peut-être aussi n'ai-je pas pris le temps de réfléchir comment vraiment mettre en valeur un sujet, par ailleurs pas très vendeur de prime abord.
L'internationalisation du management une question liée à la responsabilité sociétale des entreprises
Pour un groupe implanté dans plusieurs pays, avec des effectifs importants, depuis plusieurs dizaines d 'années, la méthode consistant à ouvrir une filiale avec un manager venu du siège puis à garder ce poste pour des dirigeants venus du siège a fait long feu. Dans l'industrie, notamment celle des matières premières, les entreprises ne peuvent plus continuer à réserver les postes de responsabilité à des Français pour la France, Américains pour des entreprises américaines, etc.
Les pays où ces entreprises se développent ont des attentes envers les multinationales qui concernent certes l'impact environnemental de ces industries, mais surtout concernant leur apport à la société. Cela concerne des domaines comme l'éducation, la santé ou encore le transfert de technologies.
On retrouve ce type d'organisations dans d'autres secteurs, y compris dans le luxe avec des groupes comme PPR ou LVMH.
Les états-hôtes ont des exigences, alors que parallèlement les domaines où les entreprises interviennent croissent au détriment des institutions internationales et des états.
Les multinationales font face à la nécessité d'installer des managers issus du pays, sans quoi elles font face au risque de perdre des contrats. Elles ont donc établi des stratégies pour arriver à cet objectif, en commençant par investir dans l'éducation et en aidant à former les jeunes diplômés. Que cela soit en distribuant des bourses universitaires, en sponsorisant des thèses ou en formant les jeunes en interne, toutes sortes de stratégies sont mises en œuvre, dont les entreprises parlent plus ou moins, considérant parfois que médiatiser ces initiatives ne serait pas bien perçu..
Un des aspects industriel de cette question concerne ce qu'on appelle le « local content ». Derrière ce terme jargonnant difficile à traduire littéralement se cache l'obligation de faire travailler des entreprises locales sur certains projets. Des questions auxquelles font face les entreprises dans leur pays d'origine également. Cela peut se traduire par des clauses dans des contrats impliquant des pourcentage de local content sur un projet.
Lorsque l'on parlait avec mes collègues de ces sujets, nous n'étions pas très entendus par les journalistes qui étaient au mieux pas intéressés, au pire méfiants. Je dois d'ailleurs ajouter que les plus méfiants étaient ceux qui s'intéressaient le plus aux questions de responsabilité sociétale. Un paradoxe qui s'explique par la méfiance pathologique envers les entreprises dont font preuve certains journalistes en France, les Anglo-Saxons étant rares à s'intéresser à cette question.
Un des angles qui éveillait l'intérêt de la presse consistait à comparer les approches occidentales de celles des entreprises chinoises qui s'implantent massivement en Afrique notamment et emploient beaucoup de leurs ressortissants sur place.
L'organisation des entreprises en réseau pose d'autres questions dans ce domaine aujourd'hui, comme vous pouvez le lire ici.
Féminisation, internationalisation, diversité, même combat?
Au-delà de la question importante de la meilleure façon de mettre en avant ces actions, au demeurant très pertinente, la manière dont cette préoccupation se traduit en terme de stratégie d'organisation au niveau des ressources humaines en dit beaucoup sur l'importance accordée à cette question.
Dans certaines entreprises françaises, les questions d'internationalisation sont traitées sur le même plan que celles de féminisation et englobées dans le concept de diversité qui inclue parfois la gestion du handicap. Un véritable fourre-tout en forme de couteau suisse RH qui manque souvent de faire s'étrangler les salariés, avant qu'ils ne soient lobotomisés par la culture maison et intègrent ces normes internes en les faisant leur.
La diversité concerne ainsi d'une part la moitié de la population mondiale. Parfois les entreprises ont la bonne idée de parler de mixité (EDF) mais l'approche reste la même. Et elle peut être très critiquée par les salariés. Notamment lorsque des conseils internes existent et qu'ils sont gérés en majorité par des hommes occidentaux. La question de savoir quels salariés doivent en faire partie est parfois bien difficile à trancher pour les entreprises. Attaquées de toutes part, elles accordent une attention importante aux questions stratégiques telles que le recrutement, parce que le contexte économique l'exige (guerre des talents, fuite des cerveaux..).
De même de nombreuses entreprises ne se sont attaqué à la gestion de la mixité de façon systématique que parce que la loi le leur imposait.
Tant qu'il n'y aura pas de répercussions économiques ou règlementaire, rien ne forcera les DRH à modifier leur approche.
Les générations Y & Z peuvent-elles changer la donne?
Mais les évolutions générationnelles peuvent aussi passer par là. Si on parle souvent de conflit de génération en terme de culture RH, la question dite de la diversité peut également changer la donne. Non que les jeunes salariés soient plus sensibles à la question (ne basculons pas dans l'utopie non plus) mais ils ont une approche différente. La gestion de la cohabitation de différentes cultures de travail liées aux conflits de génération force les DRH à remettre en question leurs habitudes et complexifient considérablement leur travail.
Avec la mise en place de stratégies 2.0 dans la gestion des ressources humaines, cette question pourrait tout à fait trouver toute sa place dans sa complexité. Pour peu que les entreprises le souhaitent.
Car comme pour toutes les questions managériales, le rôle de l'exemplarité est central.
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